“這根本就不可能做到。”

  第二天，扎克帶尤里參觀遠東航天科技有限公司的時候，尤里試探性地說出了自己的想法後，扎克下意識道。

  “為什麼？”尤里反問道：“從整體工業上，我承認我們和華國之間有差距，但如果只是單看航天，我們和華國的差距是很小的。

  甚至在阿波羅科技出現前，我們和華國相比，在一些核心火箭技術和傳統載人航天航空上還有一定的優勢。

  現在俄國在復甦，原本的人才流失在減緩。”

  戰爭對俄國航天産業而言只有利沒有弊。

  國防開支增加，但沒有削減航天分配到的預算，反而因為要開發空間通訊系統、和華國合作開發類似星鏈的太空網際網路技術，獲得了增加。

  儘管考慮到盧布貶值和高通貨膨脹，航天預算的實際購買力可能有所降低。

  但問題是，過去是和歐洲、和阿美莉卡合作，你花1盧布最多發揮0.5盧布的作用，現在是和華國合作，你花1盧布，華國人起碼給你整出5盧布的效果。

  這是金錢方面，在人才上，過去航天領域的人才會流失到西方，像扎克這樣做航天報道的記者都能流失到西方。

  現在呢？抱歉，西方對俄國來的理工科人才採取的是鼓勵的態度，歡迎你們來，吸引高素質的STEM人才，但對和軍工、航天有關的這幫人，也歡迎，但需要接受專門的、特定的嚴格審查，加之許多與俄國航天或國防工業直接相關的機構和個人被制裁，這些機構的前僱員無法在西方求職。

  俄國航天人才流失的視窗，被西方自己給堵上了。

  “不不不，我不是拿俄國航天和華國航天比，而是拿俄國航天和阿波羅科技比。

  我們在討論華國航天的時候，要將他們的官方機構和阿波羅科技分開看，儘管在西方媒體的視角里二者可以畫上等號。

  但作為來華國已經工作超過兩年的老人，從我的視角里看，二者截然不同。

  後者的效率是前者的十倍，甚至不止。

  我們需要學習的是阿波羅科技。

  但很遺憾，我發現我們做不到。”

  扎克的神情有些悲傷，顯然他也調查過這個問題。

  尤里追問道：“為什麼？因為資金、人才還是什麼？”

  扎克說：“因為教授的存在，教授的觸角深入到了這個集體的每一個角落，這個僱員數量接近十萬人的集體，它的管理結構與其說是現代企業，不如說是蜂群，教授就是那隻蜂王。

  我們或者說，全世界都不可能找到第二個教授，除非有平行時空的存在。”

  “教授？”尤里重複了這個詞語。

  在遠東航天科技有限公司對面的星巴克裡，扎剋意識到尤里才來申海，連忙解釋道：“就是倫道夫·林，在阿波羅科技內部，他的外號是教授，連帶著上下游的合作方們也習慣這樣稱唿他。”

  尤里若有所思，他知道瓦連京導師在和他溝通的時候，偶爾提到的無名教授是指誰了，原來不是莫斯科大學航天專業的不知名教授。

  “那蜂群又是怎麼回事？”尤里問。

  扎克接著說道：“我們知道，SpaceX的結構追求的是扁平化和資訊的高速流動。

  馬斯克反對用傳統的層級制度來傳遞資訊。

  他們強調溝通應該透過最短的路徑來完成工作，過去任何試圖強制執行指揮鏈條的管理者，很快就被馬斯克給幹掉了。

  工程師被鼓勵直接與需要資訊的人交流，甚至是跨部門或直接向高層領導報告問題，以避免資訊失真和效率低下。

  過去馬斯克入職NASA之後，我們能經常在新聞上看到NASA領導層被幹掉的訊息，這些管理者和SpaceX的理念不合。”

  尤里點了點頭：“我聽說過，在星艦的快速疊代過程中，在新奧爾良負責設計工作的工程師可以直接與在德克薩斯州博卡奇卡的製造團隊負責人交流，甚至直接向馬斯克傳送關於設計缺陷或進度阻礙的郵件，從而實現快速決策和修改。”

  都是業內人士，溝通起來暢通無阻。

  扎克點頭：“沒錯，除此之外，他們強調絕對的所有權和問責制。

  員工被要求對自己的專案或硬體部分負有絕對的、一對一的責任。

  設計火箭部件的工程師不僅要畫圖，還必須親身參與制造、裝配和測試，以確保設計可行、易於生産。

  像獵鷹九號的回收支腿設計，設計團隊必須在發射現場和測試場親自觀察和解決支腿在著陸過程中遇到的每一個細微問題，並快速反饋到下一代的設計中。

  當然還有快速反饋、快速疊代、不懼怕失敗等等。”

  尤里苦笑道：“這些在俄國航天太難做到了，光是幹掉指揮鏈，我光是想想都知道阻力有多大。”

  扎克點頭道：“沒錯，但阿波羅科技是一家更變態的集團，我們前面有提到，員工向馬斯克傳送郵件反饋困難，申請資源傾斜。

  在這裡，教授就是中心，他能夠連結到每一個人，能夠清楚地找到每一個人，去和他們討論他們所遇到的困難，給他們解決方案。

  這是一個蜂群式的結構，教授是蜂王，其他所有人都是工蜂，每一隻工蜂的採蜜進度、採蜜路線和採蜜困難，蜂王都瞭如指掌。”

  尤里驚叫道：“這不可能！”

  意識到這裡是星巴克之後，尤里壓低了聲音：“一個接近十萬人的集團，任何人都不可能做到這一點！”

  不過因為這家星巴克就在遠東航天科技的對面，這裡的店員也對這裡動不動就出現的斯拉夫人以及俄語聲音見怪不怪了。

  扎克長嘆一聲：“抱歉，我也知道這不可能，但我和很多阿波羅科技的工程師聊過，我反覆確認過，甚至其中他們還給我看過他們的郵件落款和具體時間。

  每個人都收到過來自教授的郵件，詢問他們一些關鍵的問題、進展以及給他們一些指導。”

  尤里還是搖頭：“不，這不可能。”

  扎克喝了口桌上的拿鐵後幽幽道：“我一開始也不敢相信，但這就是事實，否則無法解釋他們的進展為何如此驚人。

  過去在來申海以前，我以為阿波羅科技的秘訣在於，勝利，不斷的勝利讓他們的組織架構充滿活力。

  你知道的，一個不斷成功的企業有多旺盛的生命力，過去的IBM、通用電氣、思科、通用電氣都有過這樣的時期，不斷取得商業上的成功，讓他們的競爭對手感到絕望。

  但當月面鋼鐵之龍建成後，我意識到事情沒有我想的那麼簡單。

  IBM、通用電氣、思科，它們在巔峰時期的管理哲學是什麼？是流程、規範、可預測性、專業化分工。

  勝利教會了它們如何建立牆：部門牆、等級牆、流程牆。

  當一家公司開始不斷勝利，它就會相信是流程帶來了勝利，而不是人和速度。

  於是勝利製造了緩沖和冗餘。

  勝利帶來的第一個毒藥是緩沖。

  專案經理為了確保下一次成功，會給自己留出更多的時間、更多的預算、更多的步驟。

  為什麼？因為沒有人會因為做得太慢而被解僱，但可能會因為做得太快而出錯被懲罰。

  傳統巨頭們在某個專案上，工程師知道需要6個月，但他會報告需要9個月，以應對所有可能出現的流程和審批。

  帶來的第二個毒藥是固化指揮鏈。

  一旦成功，中層管理者就會認為自己的地位和權力是理所當然的。

  他們開始用權力控制資訊，而不是用資訊解決問題。

  這創造了資訊速度的黑洞。

  一線工程師發現了一個小問題，報告給小組長，傳到部門經理，經理開會討論，彙報給副總裁。

  問題解決需要兩週，但問題彙報可能就要小半年時間。

  什麼是大企業病，這就是大企業病，過去充斥在阿美莉卡的巨頭中間的大企業病。

  在我的視角里，從IBM學會管理哲學的華為同樣有這些大企業病，他們好的點在於，他們有責任機制，他們比阿美莉卡的巨頭們更敢、也更會砍掉不適任的中層管理者，這是華為至今仍然保持生命力的原因。

  但阿波羅科技和這些都不一樣，它是獨一無二的，它一直到今天都沒有大企業病。

  這不是單純的不斷勝利能夠解釋的。

  你知道的，我是記者，而且是專注於航天的記者，我找到的拼圖拼湊出的完整真相就是如此。

  他們完全依賴於一個超級大腦。”

  尤里已經聽入迷了，顯然他沒有想到，居然已經有人比他更先行動，調查的如此深入，他不由自主地追問道：“具體呢？有沒有更具體一些的細節？”

  扎克沉默片刻後說道：“當然，尤里，當然。

  他們擁有一個高度定製化的專案管理平臺。

  教授不會直接管理接近十萬人的人，他管理的是資訊流和決策瓶頸。

  這個專案管理平臺在阿波羅科技內部被名為神經中樞，這不是 Jira或Slack的簡單升級版。

  所有關鍵專案資料、設計疊代、測試報告、資源申請、阻礙，都必須以統一、簡潔的格式輸入這個系統。

  教授本人不看海量的會議記錄或冗長的報告。

  他只看由神經中樞根據演算法篩選出來的異常值和關鍵路徑阻塞點。

  例如月球著陸器推進系統專案有500個任務。

  教授不會看已完成的490個，他只看那10個關鍵任務，因為這10個關鍵任務能夠關聯其他的490個。

  進度比預期慢了3個工作日，或者成本突然超支了15%。

  這套系統會在清晨，將這些不超過20個的緊急但重要的瓶頸，直接推送給教授。

  然後超級大腦在這個時候發揮作用。

  教授的超級大腦，在處理這些經過過濾的資訊時，展現了非人的效率。

  當他看到一個專案的瓶頸時，他可能只需要30秒閱讀一條資訊，但在他的腦中，他已經完成了傳統管理者需要數天甚至數週進行的跨專案比較和風險分析。

  他的一封簡短回復，往往是一套經過驗證的解決方案或一個關鍵的跨部門連線。

  他是控制一切的獨裁者，更是一個高效的催化劑。

  蜂王無需為每隻工蜂選擇花朵，他只確保工蜂擁有最好的工具和最少的阻礙。

  阿波羅科技的工程師被賦予極高的自主權來執行任務和做日常決策。

  教授很少干預這些日常工作。

  教授只親自介入那2%的、對整個集團目標具有指數級影響的關鍵瓶頸。

  這2%的決策，往往是最關鍵的，類似改變火箭設計核心思路。

  像我們為什麼要和SpaceX一樣做星艦這樣的大型火箭？我們為什麼不能深挖導航系統，利用月球資源，在月球上建造大型的電磁發射軌道?

  教授決定這些方向性的工作，決定數十億、數百億rmb的資源分配，干預每個核心節點的工作程序，給每個工程師恰到好處的指點。”

  “所以，尤里，”扎克總結道：“他不是在管理十萬個個體的時間。

  他透過一套超級系統，將99%的問題自動化解決或授權解決，然後用他超越人類的智慧，在最關鍵的1%的時間點上，給予最精確、最有力的推動。

  這點我們做不到，這個地球上任何一家其他的企業或者機構都做不到。

  貝索斯要是知道如此詳細的細節，一定會後悔當年為什麼沒有花幾億美元把教授留下。”

  尤里聽得很認真，也在思考，他沒有完全相信扎克所說的話，因為對方也說了，這是他用拼圖拼湊出來的真相，並不一定是真正的真相。

  另外他還注意到，對方提到的例子都是阿美莉卡的巨頭，阿美莉卡的創業者，光是從用詞就能看出，對方和阿美莉卡之間的關聯。

  “扎克，你說的很不可思議，很神奇，我很難想象人能做到這點。

  就算你說的都是真的，但你有沒有想過，這其中存在的問題。”尤里沉默片刻後，反問道。

    扎克思索後說道：“你是指惰性？”

  扎克的回答讓尤里高看了對方一眼，他點了點頭：“沒錯，就是惰性。

  你想想看，如果教授真的如你所說，會指導每一位工程師的工作，為他們答疑解惑，告訴他們方向，那麼勢必然會導緻惰性的出現，每一位工程師都拖到教授來教我怎麼解決不就好了？

  這會極大程度降低他們的主動性。

  這個問題如何解決？

  航天領域的研發，可不像蜜蜂採蜜那麼單一又枯燥。”

  扎克回答道：“當然，我當然問過我認識的工程師們。

  實際情況是，沒人願意收到教授的指導。

  教授的指導不是免費或無限的。

  阿波羅科技內部有一個不成文的三步自救原則：

  在被教授發現你的進度落後於預期前，工程師必須在你的工作流程中明確列出他們已經嘗試過的至少三種不同的解決方案或思路。

  如果教授從系統只收到一封只包含問題而沒有嘗試的推送，他的回復通常是極具破壞性的，有時會直接附上他用基本原理推匯出的、你本該想到的簡單答案去質疑工程師的價值。

  問對問題是生存技能。

  在阿波羅科技，人們很快明白，向教授提問，不是為了尋求答案，而是為了驗證你自己的答案。

  你必須把你的研究做得極其深入，確保你問的是一個值得浪費他時間的、涉及跨學科或基本物理極限的問題。

  教授會判斷你是惰性還是真遇到難題。

  惰性會被嚴厲打擊，而真正有價值的提問會得到資源和支援。

  你提到拖到教授來教。

  問題是，教授關注的是整個專案的疊代速度。

  如果一個工程師因為等待教授的回復而拖延，他們不僅耽誤了自己的工作，更會成為系統中被標記的關鍵路徑阻塞點。

  如果教授回復工程師你自己解決，而這位工程師又花了數天時間才解決，那麼在這個系統裡，你會被打上缺乏能力的標籤。

  在阿波羅科技，能力不足是比失敗更嚴重的罪行。

  失敗是允許的，但拖延和惰性是能力不足的體現，這會導緻你被迅速邊緣化，這樣的情況一旦出現兩次，這位工程師就會被邊緣化到無關緊要的部門，並且很快就會自己無法接受而離職。

  尤里，你說的沒錯，航天領域的研發確實複雜，但阿波羅科技恰恰是把這種複雜性，用比SpaceX更嚴苛的問責制的方式，分解給了個體。

  教授就像一個過濾器，他只對原子彈級別的工程問題投入注意力。”

  尤里若有所思道：“所以，那裡的工程師不會拖延，他們會拼命工作，確保當他們不得不向蜂王傳送求助訊號時，那是一份高質量的、值得解決的難題，而不是一份暴露自己惰性的白卷？”

  扎克點頭道：“你總結的很好。”

  一直到一週以後，尤里才在阿波羅科技見到了那位被扎克譽為超級大腦的人類-倫道夫·林。

  對方走進來之後，他能明顯感覺到整個會議室的氣場都變得壓抑起來，原本還在討論工程問題的工程師們都不由自主放慢了速度，就好像說快了會被找出問題。

  而在這過去一週時間裡，和阿波羅科技的工程師打過幾次交道後，他也見識到了這裡的風格。

  如果讓尤里來總結，那就是：“永遠都是人找事，而不是等著事找人。”

  以及從他觀察到的現象來看，確實沒能找出和扎克拼圖矛盾的地方。

  “尤里同志，我們已經研究了你的疑問清單，主要是關於KORD系統的數字對映和NK-33發動機的推力調節介面。”

  會議室裡工程師的發言，經過了人工智慧裝置進行翻譯，翻譯成俄語後再由耳麥傳遞到尤里的耳朵裡。

  尤里直接切入核心：“我們最關心的是分散式控制網路的實時性。

  最重要的是30臺發動機在點火階段産生的耦合振動，對控制器的計算要求是毫秒級的，我們要如何保證匯流排延遲和資料完整性？是用理論可行的方案，還是根據現在技術重新設計方案？”

  “我們計劃使用定製晶片作為核心處理器，單獨設計冗餘光纖資料匯流排”

  林燃在會議室只呆了半個小時，問了幾個關鍵的問題後便離開了會議室：“我想你們乾的不錯，就按照這個進度推進，請記住，我們的俄國朋友們希望能在今年年底看到N1火箭將他們的宇航員送上月球。

  也就是說，你們最多隻有兩個月時間，要將N-1火箭完成所有的設計並且交付給工廠那邊，在今年7月至少要進行地面點火測試，9月進行第一次正式的發射。

  時間緊張，不過我相信大家的能力。”

  林燃說完後起身離開，尤里和華國的工程師們繼續討論技術上的細節。

  晚上回到住處的尤里有些頹然，“喂扎克嗎？出來喝一杯嗎？”

  等扎克趕到大華夜巷一家頗有格調的酒吧時，尤里面前的桌子上已經擺滿酒杯了，不過還好，空的只有兩個而已。

  “怎麼了？”扎克笑道。

  尤里嘆氣道：“我以為我是獨一無二的，好吧，我就算不是獨一無二的，我在莫斯科也算得上是最好的那批工程師。

  但我在這裡，才短短一週，我周圍就充滿了擁有成為最好工程師潛力的年輕人。

  這實在是太可怕了。

  前天晚上十點的時候，一位和我討論的華國工程師發WeChat問我，有一些技術上的問題想和我討論一下，問我介不介意打個影片電話。

  我們討論了足足半個小時圍繞著NK33發動機節流閥的推力調節介面的渦輪特性曲線。

  他操著磕磕絆絆的俄語，主要靠公式和影象。

  我當時還在心想，華國工程師真拼啊，晚上十點還在工作。

  打完這個影片電話之後我就睡了，他在兩點鐘的時候又給我發了個訊息：格里戈裡耶維奇先生，睡了嗎？

  更糟糕的是，我第二天早上九點鐘，就看見他和沒事人一樣出現在了工位上。

  阿波羅科技不是一個兩個年輕人這樣，我也不敢說所有年輕人都這樣，但我敢肯定，大部分都這樣。

  哪怕不考慮教授超級大腦的存在，我很難想象，我們要怎麼和華國競爭。

  俄國航天局新進工程師們，會滿足於自己一天的有效工作時長四個小時，他們覺得這已經很誇張了，絲毫沒有冷戰時期的奉獻和犧牲精神。

  我卻在華國的一家商業航天機構裡看到了這樣的精神。

  這實在太恐怖了。”

  扎克端起酒杯，把雞尾酒一飲而盡，然後看著尤里，在昏暗的燈光下他的眼神深邃，帶著歷經兩個黃金時代興衰的複雜。

  “尤里先生，請冷靜。

  你所看到的，並不是新鮮事。

  你看到的是時代洪流的力量，它比任何意識形態都更強大。”

  扎克的聲音帶著記者的敘事感，把自己的思緒拉回了三十年前的北美大陸。

  “你現在感受到的，正是我在九十年代，在加州矽谷的黃金時代所感受到的。

  那時，我還是一個年輕的記者，報道著航天新聞。

  但當時阿美莉卡最熱門的地方是矽谷，最火的雜誌叫《連線》，最熱門的新聞永遠和網際網路，和計算機有關。

  航天？什麼老掉牙的玩意，壓根沒人在意。

  航天競賽已經結束了，我們現在在意的是網際網路，是連線萬物。

  做航天雜誌就像是被時代遺棄的孩子，只有我們這樣的移民才會做的。

  那時候的矽谷，就像你現在看到的寶山一樣，充滿著近乎病態的狂熱。

  那些二十多歲的年輕人，他們睡在辦公室的摺疊床上，用咖啡因和對改變世界的狂熱驅動著自己。

  當然他們不是為了國家的榮耀，而是為了期權和財富。

  那時候，晚上十點鐘的郵件，凌晨兩點的程式碼提交，是常態，而不是例外。”

  扎克壓低聲音說道：你知道，我們報道SpaceX的成功，往往只看到馬斯克的願景。

  但真正的秘訣，在於他成功地繼承和利用了矽谷那種不眠不休的文化，將它應用到了航天工業。”

  他攤了攤手：“你所看到的那個凌晨兩點還在給你發訊息的工程師，他背後有龐大的資源支援，有清晰的晉升路徑，有遠超你想象的回報。

  華國人把矽谷模式和集體主義效率完美地結合起來了。

  他們用資本、希望和集體主義作為燃料，讓這些精英們像一臺永不停歇的發動機一樣運轉。”

  “所以，尤里先生，你問我們怎麼競爭？”片刻後，扎克的聲音裡帶著無奈。

  他沒有直接回答，而是用了一個反問：“答案是，等。”

  尤里愣住了，他以為扎克會給出什麼精妙的技術策略，因為在這短短的相處中，他認為扎克是一個聰明人，絕頂的聰明人。

  卻沒想到卻是如此消極的答案。

  “等？”尤里皺緊了眉頭，“等什麼？等我們徹底被他們甩開嗎？”

  “不，尤里，等的是時間。”扎克身體微微前傾：“你現在看到的，是人類歷史上，科技狂熱與國家資源完美結合所産生的最大加速度時期。

  沒人能在九十年代和矽谷競爭，同樣的，沒人能在今天和華國在航天領域競爭。”

  扎克的話語平靜，卻帶著冰冷的洞察：

  “矽谷的黃金時代是如何結束的？不是被技術擊敗的，而是被自我滿足、人才分散和資本逐利所稀釋的。

  當財富達到一個飽和點，當技術進入一個瓶頸期，當工程師們開始厭倦凌晨兩點的加班，他們就會追求舒適、平衡和家庭。

  那份近乎病態的狂熱，會慢慢冷卻。”

  他用手勢比劃著眼前的景象：“你現在看到的上海，看到的寶山工業區，就是我當年看到的帕洛阿爾託。

  他們現在跑得太快了，以至於看不見腳下的路。

  但相信我，技術的發展不可能永遠如此迅勐。

  無論是數學還是工程學，都遵循S形曲線的增長規律。”

  扎克總結道：“我們的任務，是沉潛。

  是利用這次合作，拿到我們最需要的核心技術。

  然後，我們要像獵人一樣，等待這個時期度過。

  等待他們自己慢慢滿足於現況，等待他們的人才開始流失，等待他們的技術進展陷入瓶頸。

  我們要做的是，在他們加速時保持低調，在他們停滯時一擊緻命。

  我們不能硬拼資源，但我們可以用我們的智慧和耐心，熬過這個時代。

  我們所追求的，不是和他們同步起飛，而是在新一輪的競賽開始時，確保我們擁有入場券。

  等到那個時候，再進場利用擴散的技術，去分得我們應有的蛋糕。”

  尤里聽完之後，整個人都從酒精中清醒了過來，因為他覺得對方說的好像有點道理。